国家电投集团：内部优势大于劣势，清洁能源占比最高，且风光等可再生能源发展均衡，创新能力的不断激发，也会带来技术的快速提升;同时国家政策对低碳化、数字化等的大力支持，可使其克服煤电项目减排以及经济性差的困难，所以国家电投集团应充分运用SO增长型战略，积极把握自身在可再生能源规模上和光伏、核电等技术方面的优势，增强可再生能源与煤电融合发展的能力，创新商业模式，发展新产业、新业态、新模式，为企业的长期可持续发展奠定基础。

　　国家能源集团：重组成立的国家能源集团优势更加明显，作为规模实力更强、协同优势更为突出、产业结构更为合理的综合性能源集团，在面临煤电业务众多挑战时，应采取ST多元化战略，发挥煤炭与煤电在产业链上下游的协同效应，深化煤电一体化经营机制，进一步节约煤电经营成本;同时继续发展CCUS等低碳减排技术，提质增效，将资金等资源投入向可再生能源发展倾斜，深化转型。

　　华能集团：作为第四家拥有核电的集团，在煤电资产份额较高、商业模式创新有待加强的情况下，应采取ST多元化战略，控制煤电规模，发挥资金优势和火电技术储备优势，利用现存容量优势参与电力辅助服务市场增加收益，推动多能互补大型清洁能源基地建设。同时完善营销机制，并以此为切入点之一，推动综合能源服务业务发展。

　　华电集团：面对激烈的市场环境和低碳转型政策要求，华电也应采取ST多元化战略进行转型，有序发展煤炭和煤电，因地制宜发展热电联产;发挥水电技术开发优势，推动风、光、水、储一体化综合能源基地建设;利用融资优势解决大力发展新能源资金紧缺问题;利用在物联网等信息技术方面的积累逐步实现智能化和集约化管理，为转型助力;同时固化天然气和分布式能源发展经验，强化多能联供等综合能源服务业务发展。

　　大唐集团：面对内部火电比例较高、火电厂经营不善、煤化工业务亏损等多重压力和挑战，大唐集团近年来发展相对滞后。因此，大唐集团需采取WO扭转型战略，积极推动企业转方式、调结构、增动力、强活力，扭转粗放发展方式，加强煤电与其他业务协同发展，实现煤电低碳转型，利用有限的资源积极发展新能源业务，实现经营发展全面转好的根本性转变。

　　本文刊载于《中国电力企业管理》2022年9期，作者张李琳、袁家海供职于华北电力大学经济与管理学院，黄辉、王杨供职于自然资源保护协会