在电源侧，从全力发展核能，到协同发展核能与新能源，尤其是海上陆上风电、光伏等。法电定位高远，计划在可再生能源领域同核电领域一样做到国际领先。法电并购了具有多年投资运营经验的私营企业EDF Renewables，在法国和国际上20多个国家进行绿地项目开发、公司并购、提供咨询和技术支持。同时国际板块中各公司也投资新能源。

　　在国际侧，坚持开拓海外市场，寻找可持续增长的来源，减少对单一法国市场的依赖。一方面通过并购成立了英国、比利时、意大利的国家公司，成为当地最大电力公司之一。

　　另一方面电源板块、能源服务板块和科技板块也参与推动国际化。如EDF Energy是英国最大的低碳电力生产商，为英国600万客户提供电力和天然气，投资运营风电、光伏和核电;Edison是意大利第三大电力公司，2012年被法电并购，投资燃气热电、水电、风能和太阳能发电，以及向客户销售电力、天然气;Luminus是比利时能源市场上第二大电力生产商和能源供应商，经营风电、光伏，以及许多天然气发电厂;法电中国公司参与投资两座台山的欧洲先进压水堆(EPR)核电站，以及投资火电、可再生能源和提供咨询服务。

　　在用户侧，向产业链下游拓展能源服务业务，帮助终端用户实现碳中和。能源服务板块是开展用户侧业务的主力。法电并购了 Dalkia在法所有资产后，依托Dalkia并购了六家分别专注于废物转化利用、工商业冷却、智能建筑设计、沼气生产、压缩空气、电气装置的专业技术公司。Izivia法国充电服务子公司是法电全资子公司，从事电动汽车充电服务。Hynamics氢能公司由法电基于自身研发成果孵化创立，为工业和交通客户提供电制氢服务。

　　在科技侧，法电成立研发中心，创立核电设计和废物管理科技公司，收购Framatome，并创立孵化器和风险投资基金。法电2018年并购了Framatome75.5%股份，掌握了核电站反应堆的设计、建设安装、控制和维护等全球顶级专业能力。法电2016年创建了致力于废物处理和退役活动的全资子公司Cyclife，成为了欧洲放射性废物管理以及核设施退役和拆除方面的领导者。EDF Pulse Croissance是法电专门用于孵化和支持初创企业的机构。EDF Pulse Ventures管理集团的风险投资基金，主要投资碳中和领域科技企业。集团研发事业部在法、德、英、中、美、新和意等地设立研发中心，拥有2663名研发人员。

　　02法国电力的战略规划

　　战略决定组织变革，组织支撑战略落地。目前法电负责关键业务的成员企业和部门可以归纳为五大板块，如下图所示。

　　法电中长期发展规划CAP2030明确三个优先发展领域。可见未来十年将继续延续2009年以来的战略方向。

　　一是在用户侧，帮助消费者实现碳中和，为全球近4000万客户提供更加有竞争力的能源解决方案和服务。计划到2025年，Dalkia、Tiru、Citelum等公司的收入翻一番，达到110亿欧元，并且其中25%来自海外。

　　二是在电源侧，保持零碳发电上世界领先，以核能和可再生能源为主导打造低碳发展冠军企业，维护升级在用核电站，研发更加安全的新型核能技术，加快发展水电、风能、太阳能、地热、回收热等可再生能源和储能，采用绿色债券等融资新方式，计划将水电、新能源等可再生能源装机容量由2014年28GW提升至2030年的50GW(后调至60GW)。近两年受欧洲能源危机影响，核能建设有望加速。法国政府要求法电重启32座核反应堆。2022年2月，法国总统马克龙表示希望新建6座核反应堆，并启动对另外新建8座核反应堆的可行性研究。为此政府或将使法电退市，实现全面国有化。

　　三是在国际侧，推进全球能源转型。法电希望继续保持在欧洲电力市场所扮演的关键角色，并成为全球范围能源转型的利益相关者。法电计划到2030年海外业务活动翻三番，寻找可持续增长的来源，减少对欧洲电价的依赖，并加强其在其他国家的能力。计划成为3至5个国家的主要参与者，在大约10个国家开展重要业务，重点是低碳发电、能源服务以及工程贸易三方面。

　　03对我国电力企业的启示

　　法电在76年发展历程中历经时代变化，屡屡把握机遇，化险为夷，乘风破浪。由于在长期实践中经过检验有效的认识可以指导未来实践，从规律性认识角度，总结对我国电力企业战略转型的启示如下。

　　一是企业战略具有前瞻性、长期性。企业超前研究行业趋势，超前实践和布局，使得战略在较长时间内保持稳定和聚焦，同时也会根据国家能源政策、全球能源市场的变化微调。在第一个发展阶段法电战略方向持续了44年，第二个阶段是19年，第三个阶段至少21年。2009年法电有远见地在电源侧、国际侧、用户侧、科技侧等领域超前部署，经过实践检验论证了超前研判到位。在法国政府出台《国家低碳战略》的同一年，2015年法电发布2030年发展规划，实现在较长时间内保持战略定力。

　　二是企业战略具有时代性、社会性。企业顺应国内外能源电力行业发展趋势，与时代同行，提高市场竞争力同时承担社会责任。法电在第一阶段应法国政府要求支撑战后迅速重建，通过发展核电促进能源独立，集中发展法国本土业务;在第二阶段应欧盟和法国政府关于电力行业市场化改革要求，将管制业务与竞争业务分类，进行上市混改，并抓住时代机遇进入海外市场;在第三阶段顺应低碳技术革命、数字技术革命趋势，大力发展新能源、海外业务、能源服务和科技业务。值得注意的是，相似的时代背景和行业趋势往往还发生在不同大洲的其他国家，这意味着能源企业战略方向在不同国家或具有相似性。

　　三是企业战略具有协同性、传承性。企业围绕核心优势，有关联地拓展业务领域，充分利用以往多年发展积累起的优势。从核电到新能源，从本土到海外，从源网侧到用户侧，从投资运营到技术创新，法电业务拓展不是跳脱的、无关联的、跃进的，而是呈现明显的关联性，聚焦电力和低碳方向，有利于发挥出积累的资金优势、投资管理运营能力优势、生态圈优势、品牌优势，有利于存量业务与增量业务的融合。

　　法电在碳中和背景下通过并购和绿地开发快速拓展业务。由于在相似的时代背景和行业趋势下，不同国家的能源企业战略方向也具有一定相似性，从趋势性认识视角，总结对碳达峰碳中和目标下我国电力企业战略的启示如下：

　　一是在电源侧发展核电、水电、风能、太阳能、地热、回收热等清洁低碳电力和储能，顺应电力工业低碳化转型的趋势。

　　二是在国际侧长期坚持开拓海外市场，在国际经营实践中不断加强国际化经营能力，提高国际竞争力。抓住海外市场机遇，避免依赖于有限的本土市场，促进企业经营持续增长。

　　三是在用户侧开拓能源服务业务，为终端用户提供节能、智能电网、低碳供热网络、智能照明、废物回收、电动交通、电解制氢、储能等服务，发挥企业优势帮助用户碳中和转型，顺应去中心化趋势。

　　四是在科技侧推进技术创新，打造核心技术能力，推进孵化新业态新企业，不断打造新的增长极。

　　《新能源决策参考》(12期) 　　文 | 霍沫霖 作者供职于三峡集团战略与发展研究中心