利驰的数字化转型实践

　　数字化转型要做三件事。一是战略打磨，利驰的战略打磨阶段是2012到2017年。2012年第1笔融资到了之后，我们就在做数字化转型，一直到2017年菲尼克斯投资，王总成加入之后，我们才把战略真正地梳理清楚。当然，光有战略是不行的，战略要落地就要有产品，要进行产品打磨。2017年11月我们推出了第一个数字化产品D-Hub，自推出以来，D-Hub的销售收入每年都是翻倍增长。战略对了，产品也对了，我们利驰要进入下一个阶段，我们叫组织打磨，有了战略，有了产品，也就是做到了0~1，那么怎么做到1到10、10到100、100到N?一定要靠一个强大的组织，一定要有一个团队可复制能力，要做的可复制能力，就叫做团队打磨。

　　战略打磨，首先就是重塑愿景，利驰的使命就是连接电气新未来，我们强调连接，我们要做一个连接者，用数据来连接。要做工程师喜爱的软件，成为世界电气云服务的领导者。这不是一个空洞的目标，具体要做四件事情：云端数据规模全球第一，云端月活用户全球第一，云服务收入全球第一，同类公司市值全球第一。

　　我们既然定下这个目标，就要一步一步来实施，做云端SaaS服务，把原来的卖软件的业务变成云服务。把我们原来的报价软件、设计软件全部云端化并且共享一个数据库。我们又做了选型软件、生产安装的软件，目前正在开发数字看板和数字工厂，所有的这些产品通过D-Hub是共享同一套数据库。我们把原来离线的产品都变成在线，其中一部分软件和数据免费为用户服务，这些免费的软件和内容吸引了大量的用户，现在我们的独立访客有390万。当然我们也有收费的产品D-Hub。利驰已经从一家CAD软件公司转变为在线服务公司，我们其中的一个在线服务——电气工程项目报价——最新的数据显示一个月可以报14万个项目，总价值约1800亿。

　　中国有着巨大的市场，有着巨大的工程师群体，有巨大的用户群体，这就会带来巨大的流量，流量也能变现。现在报价、设计、制造的协同都转移到了线上，我们相信营销也一定会发生改变。互联网一定会把整个行业链条压短，进化成以客户为中心，让个人的产能释放，哪里有流量哪里就有生意机会。现在我们在探索流量变现的业务模式。尝试服务中心的业务模式，报价的外包服务就是在试水报价外包。还有设计的外包、众包和定制，比如说线束的定制，母排的定制，壳体的定制，甚至一个配电箱的定制，一个电气系统的定制，这些步伐我们都会加快。

　　工业软件的赛道已经彻底改变，它不是一个工具之争，而很可能是数据之争，流量之争，甚至是服务之争。利驰的转型已经经历了从战略打磨到产品打磨，现在进入到组织打磨阶段。我们从工业电气巨头身上学到了非常多，我想我们下一个25年一定是去打造一个高效敏捷的创新型组织，在数据时代，我们有信心去成为一个电气云服务世界级的玩家。

　　这次疫情会加速整个工业界数字化的进程，疫情让我们明白了两件事，一个是大数据的应用，电气大数据的时代正在到来，另外一个是让在线工作习惯提前三年。我们会利用时机，去跟上这个时代的步伐，去努力改变中国电气行业落后的面貌。